É tudo por dinheiro e poder nas empresas - Corporate Zombies !!




Jeffrey Pfeffer, o crítico do mundo corporativo da Universidade Stanford, investiga em seu novo livro os jogos de poder, a atuação subserviente dos líderes e como os jovens entram desavisados nesse esquema

Dalen Jacomino
Jeffrey Pfeffer, professor de comportamento organizacional na Escola de Negócios da Universidade Stanford

Jeffrey Pfeffer, professor de comportamento organizacional na Escola de Negócios da Universidade Stanford, é autor e coautor de 13 livros, entre eles Poder – Por Que Alguns Têm (Ed. Best Business) e A Verdade dos Fatos (Ed. Campus/Elsevier)
São Paulo - O americano Jeffrey Pfeffer é um estudioso dos temas liderança e relações de poder. Segundo ele, a ideia de que as empresas estão mais dinâmicas e horizontais é ilusão. “O sistema de comando e controle é o mesmo. O que muda é o discurso persuasivo dos líderes”, diz.

Pfeffer concluiu, em maio, seu novo livro, Leadership B.S: Why Workplaces and Careers Suffer — And What to Do About It (“Bacharelado em liderança: por que ambientes de trabalho e carreiras sofrem — e o que fazer sobre isso”), que deve ser lançado nos Estados Unidos no fim do ano. O título tem um trocadilho, já que “B.S” em inglês também é uma abreviação de bullshit (“besteira”).

Pfeffer não confirma, mas também não desmente o duplo sentido e afirma que apenas expõe a atitude subserviente dos líderes e mostra como lidar com isso. 

Há quem defenda que as organizações estão mais dinâmicas e menos verticais. Trata-se de uma percepção equivocada?

Jeffery Pfeffer - Acredito que sim. As empresas ainda têm apenas um presidente. E frequentemente, como sabemos, o CEO é um homem. Mark Zuckerberg, líder e fundador do Facebook, vai dizer que está tentando mudar isso, mas não tem sido bem-sucedido. Os maiores salários das organizações ainda vão para o pessoal de cima da pirâmide organizacional, e os menores, para o pessoal de baixo.

As pessoas ainda estão lutando e tentando subir na hierarquia organizacional, como sempre fizeram. Há mais conversa sobre mudanças nos sistemas de hierarquia do que evidências de que essas mudanças realmente aconteceram.

Por que ainda prevalece esse sistema hierárquico tradicional? Não existem novos modelos?

Jeffery Pfeffer - Há pesquisas que confirmam que, apesar do que as pessoas dizem, quando damos uma opção de fato, elas preferem a hierarquia, inclusive as pessoas na linha de frente das empresas. Se damos uma tarefa ou uma meta às pessoas, elas imediatamente se organizam de forma hierárquica. Portanto, continuamos num sistema fortemente baseado na hierarquia porque as pessoas, no fundo, preferem assim.

Mas não é mais uma questão de hábito do que de escolha?

Jeffery Pfeffer - Desde criança vivemos em sistemas hierárquicos. A família tem uma estrutura: avó, avô, pais, filhos. Há muitas pesquisas que confirmam que preferimos aquilo que nos é familiar, conhecido.

Falando de novos modelos organizacionais, a holocracia, por exemplo, tem uma proposta de maior divisão de poderes. Não é verdade?

Jeffery Pfeffer - Antes de tudo, a holocracia não é algo novo. A ideia de ter uma organização mais plana ou com maior distribuição de poder é antiga. Você pode, sim, experimentar certas estruturas por um período de tempo. Quando ouço essas propostas, minha primeira sugestão é: vamos observar e ver quanto tempo vai durar. Em geral, é algo passageiro.

E as propostas de gestão, em tese, novas de Google e Facebook?

Jeffery Pfeffer - Se você der uma olhada atenta aos movimentos do Google e do Facebook, verá que os fundadores das duas empresas acabaram de estruturar uma classe especial de ações para garantir que eles [Sergey Brin e Larry Page, no caso do Google, e Mark Zuckerberg, no caso do Facebook] não possam ser destituídos do comando da companhia que criaram. Mark Zuckerberg, em particular, acredito que deve ter aprendido com o exemplo de Steve Jobs, que foi destituído, anos atrás, da direção da Apple pelos acionistas.

Então, essas são companhias muito hierárquicas. Seus fundadores tomaram todas as medidas para que permaneçam no controle. Posso dizer que, ao conversar com profissionais que trabalharam ou trabalham para esses empresas, as políticas internas são agressivas. São companhias que fazem Maquiavel parecer ingênuo.

Existem empresas inovadoras na forma como lidam com o poder e as estruturas de comando?

Jeffery Pfeffer - Certamente devem haver exemplos, mas eu não conheço. Seres humanos são seres humanos. Dê uma olhada nas religiões. A Igreja Católica, por exemplo, é extremamente hierárquica. Ou então nos times esportivos — eles são totalmente hierárquicos. Há exceções? Com certeza. No Brasil, Ricardo Semler é provavelmente uma exceção. Mas, no mundo prático, você olha a realidade empírica, e não as exceções.

Há pessoas que têm câncer e entram espontaneamente num processo de cura. Mas, se alguém tem câncer, eu não recomendaria que se sentasse e esperasse por uma cura espontânea, e sim que buscasse o tratamento necessário. 

Como o senhor avalia a relação entre poder e ética no mundo corporativo de hoje?

Jeffery Pfeffer - Vivemos num mundo em que as pessoas falam muito mais sobre ética do que praticam. Recentemente acompanhamos a história de empresas do Vale do Silício acusadas por funcionários de controlar os valores de salários do mercado, como um cartel. Steve Jobs e Eric Schmidt [do Google] estavam envolvidos. O fato é que, se você é um milionário, sempre é perdoado.

Como recentemente disse a uma pessoa — e que tenho certeza não me fará muito popular —, nos tempos antigos, há milhares de anos, se você fosse alguém de posses poderia ir à Igreja Católica e comprar sua indulgência. E a versão moderna para isso é: se você fez muito dinheiro, pode ir para a universidade, colocar seu nome num prédio e tudo será perdoado. Se você estiver atento ao que as pessoas fazem, e não ao que elas dizem, vai sacar que tudo gira em torno do dinheiro. Tal como sempre foi.

Se a hierarquia continua a ser a mesma, quais são as qualidades para ser bem-sucedido agora?

Jeffery Pfeffer - As qualidades necessárias para ser bem-sucedido estão ligadas a energia, resistência, persistência. Uma das características mais importantes é a resiliência, ser capaz de continuar e superar os obstáculos. 

O senhor diz, em suas aulas, que muitas vezes as pessoas decidem voluntariamente trabalhar com chefes difíceis. Por quê?

Jeffery Pfeffer - As pessoas querem estar associadas ao sucesso. Elas querem estar ligadas a uma organização bem-sucedida, a uma equipe bem-sucedida, então, para conseguir isso, são capazes também de trabalhar com chefes difíceis. 

Em um de seus textos o senhor escreve: “Teóricos do evolucionismo perceberam que o que é bom para a sobrevivência e o sucesso 
do indivíduo não é necessariamente bom para o grupo. O surpreendente é que há pouca literatura de gestão e liderança que discuta essa tensão na vida organizacional”. Por que se fala tão pouco desse assunto?

Jeffery Pfeffer - Acabei de escrever um livro sobre o tema. O título será Leadership B.S: Why Workplaces and Careers Suffer — And What to Do About It. É um ataque à indústria da liderança. O problema dessa indústria e o que me fez pensar em escrever o livro é que gostamos de contar a nós mesmos histórias com final feliz: pensar como o mundo deveria ser, como inspiração. E nada disso nos ajuda, porque no final das contas enviamos pessoas para o mercado de trabalho totalmente despreparadas para a realidade das organizações. Logo, elas perdem seu trabalho.

Pesquisas mostram que hoje os estudantes têm maior nível de narcisismo, principalmente quando se trata de alunos de MBA. O que explica isso?

Jeffery Pfeffer - Um dos problemas é ter ouvido por tanto tempo quão maravilhosos são. Outra questão é o fato de que acostumamos essa geração a receber um prêmio toda vez que fez algo bem-feito. A maioria dos jovens não teve a oportunidade de desenvolver as qualidades que mencionei — energia, resistência, persistência —, importantes para o sucesso. A única maneira de desenvolver resiliência é passando por reveses e sobrevivendo a eles.

O que é necessário para se tornar um bom gestor?

Jeffery Pfeffer - Acredito que o contato direto e pessoal ainda é muito importante. Então, quando você conversa com as pessoas, deveria olhar nos olhos delas e parar de ficar mexendo em seu aparelho eletrônico. Não há substituto para o contato direto.

Por que muitas empresas ainda cometem tantos erros — até quando são lideradas por profissionais empenhados, inteligentes, sérios, que se dedicam a fazer a coisa certa?

Jeffery Pfeffer - Uma das questões relacionadas à pergunta é o fato que o management [gestão] nunca se tornou uma profissão. Por exemplo, se você for ao médico num país decente, pode estar razoavelmente seguro de que o profissional frequentou uma escola de medicina, passou por um exame para obter licença de trabalho e tem um nível mínimo de conhecimento e habilidades. Já para ser um gestor, um líder, não é preciso saber nada, aprender nada. Talvez você tenha conhecimento e habilidades, talvez não. Não há barreiras de entrada, não há requisitos, não há exigências para que se mantenha atualizado com a literatura, por exemplo. Portanto, existem muitas pessoas que não sabem nada, ou são muito desatualizadas, e estão liderando organizações. Cedo ou tarde essa incompetência virá à tona.

E como ficam as escolas de negócio nesse contexto. Não estão ensinando?

Jeffery Pfeffer - Não posso opinar sobre as escolas de negócios no Brasil, mas posso falar sobre as dos Estados Unidos, onde são mais uma ocasião para participar de festas, beber e se divertir. Tudo isso a um custo bem caro, diga-se.

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